Extraits du livre Ressources inhumaines

Chapître V : Réinventer le travail

Réinventer le travail ? A première vue, la brochure commerciale de Bretagne Ateliers est celle d’une entreprise industrielle comme les autres. « Mécanique générale, façonnage, métallerie, montage et conditionnement », telles sont les « compétences sur mesure » offertes par ce groupe. Une formule accroche l’œil pourtant, « la primauté de l’homme » au service du client, mais il pourrait s’agir d’une clause de style.

Ce n’est pas le cas et il suffit de se rendre sur place pour le comprendre. Près de Rennes, plus précisément, sur une des sept implantations locales de Bretagne Ateliers, par exemple celle de La Touche Tizon : elle fait face à l’usine du groupe Peugeot-Citroën. On remarque tout de suite que les ateliers y sont clairs, vastes, propres et tout particulièrement silencieux. Si vous vous en étonnez, on vous répondra, le plus naturellement du monde, que les matériaux utilisés pour la toiture sont très novateurs, à forte performance acoustique. Pourquoi ? Pour le confort des employés qui y travaillent, bien sûr.

Le Groupe fabrique, assemble et commercialise des équipements qui rentrent dans le montage des véhicules sur chaîne, presque en temps réel. Inutile de préciser que la perfection y est de ce monde. Le niveau de qualité approche le « zéro défaut absolu », indispensable pour éviter les reprises d’anomalies en bout de chaîne chez le client PSA, ou pire, les arrêts complets de production en cas d’erreur. C’est à cette condition que cet établissement a pu être intégré dans le principe du « flux synchrone ». Vous connaissiez le flux tendu, peut-être, comme le meilleur moyen de faire vite. Il y a mieux : le flux synchrone est au flux tendu ce que l’urgence est à la rapidité. Le respect des normes les plus exigeantes va donc de soi, à tel point que Bretagne Ateliers est chargé du contrôle et de la mise en flux de pièces venues de l’étranger. La rigueur est devenue une seconde nature pour tous.

Donner envie d’avoir envie.

Nous avons affaire ici à des équipes d’élite. Car c’est sur elles que Jean-Michel Quéguiner a fondé les succès du Groupe depuis près de trente ans : « une équipe sportive gagne quand il y a une bonne ambiance entre les joueurs. C’est indispensable pour que les échanges fonctionnent et conduisent au but. En entreprise, c’est pareil. Mon rôle, notre rôle à tous, c’est, dans le travail, de donner envie d’avoir envie ». Dans un univers aussi concurrentiel que l’équipement automobile, il a en effet fallu que les employés et la direction se serrent les coudes pour ne pas disparaître, comme beaucoup d’autres sociétés de ce secteur. Ils ont d’ailleurs tous réalisé bien davantage, en assurant une croissance régulière et soutenue depuis l’origine… A la différence de nombreux confrères, Bretagne Ateliers n’a jamais réalisé aucun licenciement économique. Et Jean-Michel Quéguiner d’ajouter : « au delà de nos fabrications industrielles, nous fabriquons du lien entre les personnes. Et en plus, on l’entretient pour qu’il dure. »

Une précision s’impose : ces troupes d’élite de 700 salariés comptent 80% de personnes handicapées. Qu’ils soient physiques, psychologiques ou encore sociaux, leurs handicaps sont reconnus par la Commission technique d’orientation et de reclassement professionnel, la Cotorep. Cela signifie qu’il s’agit d’employés dont l’activité de travail est réduite de 20 à 70 %, par rapport à une personne valide.

Chez Bretagne Ateliers, six des unités du groupe ont donc le statut d’ « ateliers protégés », qu’on appelle aujourd’hui « établissements adaptés ». A l’évocation de cette caractéristique, beaucoup s’imaginent une avalanche de subventions, qui transformerait ce type de structure en camp de vacances à haute rentabilité. Il n’en est rien et c’est bien pour cela, entre autres, qu’on en rencontre peu. Le détail financier nous est donné : « Le groupe supporte les mêmes charges que tout autre entreprise. Il ne perçoit aucune subvention, pour les adaptations de postes, améliorations ergonomiques, formations spécifiques… Et les handicaps importants ne s’accompagnent d’aucune compensation particulière. A l’inverse de l’entreprise en milieu ordinaire employant des personnes handicapées, les ateliers protégés sont exclus des aides habituelles. A la place, l’Etat verse un forfait annuel par salarié handicapé représentant environ 2% de son chiffre d’affaires. Il sert à financer le surcoût lié à l’emploi de ces personnes… que le groupe évalue à plus de 6% ». Restent donc 4% à compenser, afin de se positionner simplement à égalité avec la concurrence.

Lorsque l’on demande à Jean-Michel Quéguiner comment il y parvient, il ne se livre pas à une exégèse des comptes pour analyste financier. Ce serait une approche superficielle, voire trompeuse du succès de Bretagne Ateliers. Mais il en donne bien volontiers les clés, en parlant des gens, son sujet favori : « c’est la motivation qui nous tient tous ici. Pour les handicapés, il faut faire l’effort de se resituer dans ce qu’ils ont vécu, pas uniquement dans leur chair, mais dans leur rapport aux autres. Essayons de nous imaginer ce qu’ils enduraient quand ils étaient confrontés, dans leur enfance, au regard de leurs camarades, à leur incompréhension, voire à leur violence, volontaire ou involontaire. Lorsque vous avez connu çà, et que vous voulez en sortir, vous développez une puissance que les valides n’imaginent même pas ».

Daniel Lafranche, le directeur général de Bretagne Ateliers, ajoute une caractéristique originale de l’organisation, facteur de réussite : « On a essayé de faire en sorte que les modes opératoires fassent du handicap, un avantage. C’est plus facile à dire qu’à faire, mais le fonctionnement est chez nous une des clés essentielles du succès ». Le groupe investit beaucoup dans ses modes de management qu’il veut « au top niveau. Nous misons sur l’animation des hommes et leur capacité à piloter des machines dans le cadre d’une performance globale », en particulier la satisfaction du client. Pas question d’assistanat donc, mais, selon Jean-Michel Quéguiner, « une réalisation collective de haut niveau, fondée sur le fait que l’on donne envie à chacun de se réaliser dans une activité qui a du sens. Alors que les autres entreprises génèrent une angoisse énorme, nous utilisons les mots pour libérer l’homme, pas pour l’inhiber ».

Une différence d’orientation se voit aussi dans les investissements en machines. Alors que les autres sociétés du secteur, à capitaux européens, américains ou asiatiques, misent sur les technologies les plus récentes et des équipements dernier cri, Bretagne Ateliers se contente volontairement d’outils techniques performants, mais rarement de pointe. C’est qu’un choix déterminant a été effectué : l’Homme plutôt qu’une technique dispendieuse… et inutile, en l’occurrence.

L’implication de chacun constitue le fondement du succès de Bretagne Ateliers. Mais quels sont les détails de ce « mode de management axé sur l’homme » ? S’adapter, tout d’abord. Pour répondre à ses choix fondamentaux en faveur du handicap, le Groupe a bien entendu développé un savoir-faire spécifique en matière d’ergonomie des postes de travail. Ceux-ci font l’objet de modifications, parfois complexes, en fonction des possibilités de l’opérateur. Dans ce domaine, l’échec est impossible et les idées sont l’affaire d’une ingénierie spécialisée. Les investissements en recherche sont donc élevés, pour permettre au plus grand nombre de salariés fragilisés d’assurer pleinement leur mission.

Respecter, ensuite. Un choix déterminé a été fait en faveur de l’environnement. Ce n’est pas une concession à une quelconque mode actuelle, mais une prise de position en accord avec une véritable éthique d’entreprise. « Le groupe affiche résolument sa volonté de ne pas être dans le camp de ceux qui contribuent à obérer l’avenir de la planète. Aussi, veille-t-il à utiliser des process et fabriquer des produits qui ne nuisent pas à l’écosystème ».

Ce respect concerne aussi, voire surtout, les femmes et les hommes qui font l’entreprise. Il implique des innovations qui font la différence avec une organisation classique. La hiérarchie, par exemple : la formule adoptée est simple, c’est celle de la « pyramide inversée ». Simple peut-être dans sa logique, mais particulièrement avant-gardiste dans son principe : l’ouvrier -- l’opérateur selon le vocable interne -- domine l’ensemble, car c’est lui qui connaît sa tâche. Il est donc le plus à même à en parler et à l’influencer. Dans la réalité, il se situe plutôt au centre de l’organisation. Personne chez Bretagne Ateliers, où on se méfie des systèmes, ne pense à recréer une hiérarchie à rebours. Placer l’opérateur au centre, c’est lui donner une position symbolique au cœur de l’entreprise et stimuler la participation qui est attendue de tous.

Devoir d’expression des salariés.

Car, en plus, chez Bretagne Ateliers, les salariés ont la parole. Jean-Michel Quéguiner précise même, à ce sujet, qu’il s’agit « non pas de droit, mais de devoir d’expression ». Cette implication individuelle et collective constitue une condition sine qua non de succès de la démarche. Elle crée une sorte de mouvement perpétuel, qui met l’entreprise en état de veille perpétuelle. Chaque employé s’emploie à rechercher constamment les améliorations possibles dans sa propre tâche, pour l’intérêt général. Nous sommes là dans un système qui se situe à des années-lumière du cloisonnement des fonctions.

Dans cette culture du partage, les échanges ne portent pas sur la défense d’un pré carré ou d’avantages individuels. Ils s’emploient à faire de l’entreprise, selon Daniel Lafranche, « un outil de progrès permanent pour garder son emploi. Chacun est donc impliqué, sinon cela ne marcherait pas. Il n’est d’ailleurs pas question d’argent, pour éviter de polluer le processus d’échange entre personnes majeures. Volontairement, les suggestions ou initiatives prises ne donnent pas lieu à prime complémentaire ».

La vie interne est rythmée par une organisation en territoires et groupes de salariés, dénommés « villages ». Leurs noms sont fleuris, comme « Système D, l’Air de rien, Oxygène » ou encore « les Célébrités ». Chacun d’entre eux regroupe une douzaine de membres, dans un ensemble non hiérarchisé, mais ordonné. Un « pilote », éventuellement assisté d’un « copilote », a pour rôle d’animer les réflexions. Tous les salariés peuvent ainsi s’exprimer et influencer l’entreprise, selon un processus officiel qui engage conjointement la direction et chaque participant. Jean-Michel Quéguiner souligne la logique de cette idée : « Je me suis tout simplement inspiré de la vie réelle. Le village est un archétype, avec la mairie pour l’organisation, le bistrot pour la convivialité, l’église pour les croyances. Ici, on croit dans le client et dans l’avenir aussi, surtout pour les handicapés. Cà s’appelle l’espoir… ».

Les suggestions qui sont retenues par le village, sont rassemblées sur des listes, pour réalisation. Si le sujet concerne une amélioration du village lui-même et si ses membres peuvent en assurer directement la réalisation, ceux-ci en prennent eux-mêmes la décision, sans autre forme de consultation. Dans le cas où des investissements d’une importance plus significative sont nécessaires, c’est au pilote du village de se faire l’ambassadeur de l’idée auprès de la direction de l’établissement. La décision est faite le plus vite possible. Si une étude complémentaire s’avère nécessaire, le délai de réponse en dépendra et sera annoncé à l’avance. Enfin, dans le cas où la proposition entraîne des répercussions sur d’autres entités, celles-ci sont alors directement impliquées.

« Par rapport à l’assemblée générale du patron d’usine qui décide des priorités, notre système fait gagner un temps fou » commente Jean-Michel Quéguiner. « Il y a parfois discussion, bien sûr, mais l’adhésion est naturellement acquise puisque les idées viennent des opérateurs eux-mêmes. C’est comme cela que le changement permanent s’instaure naturellement chez nous. On crée ainsi un savoir-faire à l’écoute, par opposition à des métiers figés. Nous agissons donc selon un savoir-être, fait de souplesse avec nos clients dont les exigences se transforment en permanence. Nous n’avons même pas à décider d’être à l’écoute, c’est un état naturel à toute l’organisation. On a d’ailleurs un peu de mal à le faire comprendre aux jeunes ingénieurs que l’on embauche, car ils sortent d’un système éducatif qui leur a appris tout autre chose. Pour un Bac+5, il faut en moyenne une période de deux ans de décontamination. Avant cela, ils bégayent dans notre univers… »

Cristal.

Ce modèle de fonctionnement a été formalisé sous le nom de « cristal », qui résume ses principes dans chaque lettre : la Convivialité, tout d’abord, qui s’exprime au sein du groupe Bretagne Ateliers, ainsi qu’avec ses partenaires externes ; la Rigueur, ensuite, car une telle participation des salariés aux enjeux de l’entreprise ne peut se faire dans l’improvisation ; l’Implication, que chacun démontre dans l’exercice de sa fonction, mais aussi pour la performance collective du groupe ; la Simplification appliquée aux organisations, process ou autres procédures, afin de ne pas phagocyter l’individu ; la notion de Tous ensemble, qui disqualifie le chacun pour soi ; l’Amélioration constante, que génère le mouvement créé par chacun ; et enfin la Longévité du groupe, pour laquelle chacun milite, à la recherche d’un progrès permanent.

Les Oscars d’Ille-et-Vilaine couronnent depuis près de vingt ans des actions significatives dans le domaine de l’économie régionale. Le groupe Bretagne Ateliers en a été le lauréat 2003. C’est sa vocation sociale confirmée et son succès économique qui ont été ainsi célébrés. Souvent, on imagine en effet l’un sans l’autre, reléguant ce type d’initiatives dans une sorte de ghetto philanthropique... Bretagne Ateliers allie les deux, plongé dans une économie agressivement concurrentielle.

Mais, au-delà des honneurs, la réussite de cette réalisation exceptionnelle tient, avant tout, dans ce qu’en pensent les gens qui y vivent. Jean-Michel Quéguiner a fait sa petite enquête interne, dont il dévoile ainsi les résultats : «  87% des salariés disent que Cristal, c’est super ! ». Depuis la création du premier village, en 1987, et sa généralisation dix ans plus tard, l’idée a donc remarquablement fait son chemin. Car, ce qui importe le plus à Jean-Michel Quéguiner, ce sont les témoignages spontanés des personnes à qui Bretagne Ateliers a apporté un changement de vie. Et, en trente ans, il y an a !

Jean-Michel Trébon, par exemple : « J’ai arrêté l’école en quatrième, à quinze ans. Je voulais faire un apprentissage et devenir peintre en bâtiment ». Il suit une année de préapprentissage « qui se passe bien ». Mais une visite médicale du travail, nécessaire avant de débuter sa formation complète, lui apprend son inaptitude, une malformation de la hanche. Il s’oriente alors vers la mécanique : même conclusion. Convoqué par la Cotorep, il est reconnu handicapé et s’entend dire : « mon pauvre monsieur, vous êtes un déchet pour la société »… Le jeune homme fond en larmes : « à 17 ans, ça détruit plus que ça ne construit ! ».

Suivent différents stages et un travail d’utilité publique d’un an, consacré à l’entretien d’espaces verts d’une commune. Un collègue part en retraite et il aspire à le remplacer. Il passe le concours avec succès, mais son handicap resurgit : il est à nouveau déclaré inapte. Jean-Michel Trébon tente alors d’améliorer le fonctionnement de sa hanche, au Centre de réadaptation fonctionnel local. Et, pendant ce temps, il postule chez Bretagne Ateliers. Après six mois de candidatures renouvelées, il est embauché : « j’ai commencé comme opérateur sur machines, en 2x8 ». Il suit des formations internes, devient régleur, puis animateur d’un groupe de quinze à vingt personnes, épaulant ainsi le chef d’équipe en câblerie.

Mais à l’époque, les travailleurs handicapés ne peuvent devenir chefs d’équipe. Sans espoir d’évolution, ses chances de garder son emploi risquent encore de se voir compromises : « j’étais amer », résume-t-il. Quelques mois plus tard, « les choses évoluent dans le groupe » ; il peut finalement postuler et accéder à l’échelon supérieur. « Après une bonne formation interne », il encadre une équipe de trente-cinq personnes. « Aujourd’hui, je me sens bien. Bretagne Ateliers est pour moi une seconde famille. Y travailler m’a permis de me construire personnellement. J’ai un foyer, des amis, une vie normale. Je suis fier de travailler ici et d’avoir eu ce parcours, même si les choses n’ont pas toujours été faciles. En effet, il a fallu du temps pour que les mentalités changent, même ici. On m’y considère comme un ouvrier normal et je n’aurais jamais eu la chance de progresser ailleurs comme ici, où nous sommes reconnus et mis en confiance. »

Cette expérience humaine ne rentre pas dans le bilan financier usuel, ni dans le compte d’exploitation d’une entreprise. Un groupe comme Bretagne Ateliers crée de la richesse financière, mais il apporte plus encore : une « valeur ajoutée sociale ». Cette valeur demeurera-t-elle encore longtemps ignorée par l’entreprise dite classique, ou celle-ci s’en inspirera-t-elle pour définir son futur ? C’est à Daniel Lafranche qu’il revient de pousser le raisonnement plus loin encore. Il demande ouvertement, face aux économies que réalise sa concurrence en n’attachant pas la même importance à l’humain : « A quand l’attribution des marchés au mieux disant social ? ».

D’ici là, Bretagne Ateliers continuera à « revendiquer son statut d’entreprise socialement responsable, humainement novatrice et créatrice de richesses ».

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